Я быў кансультантам многіх гадоў, і, як любы дасведчаны кансультант ведае,, good communication is one of the key pillars to the successful delivery of a project. Гэта ж відавочна, it’s really almost boring to talk about. This isn’t a post about generic communication. Замест, Я пішу пра цёмнай боку сувязі — сувязь дрэнная навіна.

Само сабой зразумела, што дае добрыя навіны для кліента робіцца ўвесь час, as often as possible. Who doesn’t want to give good news? Who doesn’t like to hear good news?

З іншага боку, bad news is no fun at all. I have always struggled with this. In the earlier days of my career, Я буду ведаць, што нешта крыва з праектам, і замест таго, каб гаварыць кліенту, I would work longer hours to try and solve the problem. I would enjoin my team to work harder. It’s a natural enough impulse to think that a super-human effort can save the day. Some times this works, some times it does not. Even when it "works" it’s often a mixed bag. Is the quality of the deliverable really up to spec when key parts have been developed over several 60 да 80 гадзін у тыдзень?

Што такое лепшы спосаб справіцца з дрэнных навін? The answer is: tell it early. Don’t wait until one week before the project budget will be consumed. If you know six weeks out that there simply isn’t enough time to deliver some bit of promised functionality, tell the client right then and there. The client may get upset (, Верагодна, будзе), there may be incriminations and accusations and hurt feelings. Але, калі эмоцыі астыць, there’s still six weeks left on the project. Six weeks is a good chunk of time. There’s time to adjust plans, змяніць расклад, зрушыць з мёртвай кропкі ў рамках бюджэту пашырэньні (Поспехі!) and just generally come to grips with the "facts on the ground" and devise a new plan that still results in a successful project.

Разгляданая справа: Я працую над праектам, характарызуецца:

• T&E budget with a capped "Not to exceed" сума ў доларах.
• A "best efforts will be made" абяцаюць даставіць X, Y і Z да канца праекта.
• Lack of promised key resources on the client side. These resources were not withheld on purpose, nor for any "bad" прычына, але яны былі затрыманы.
• A dawning realization as the project passed the half-way point that we were not going to be able to deliver "Z" (галоўным чынам таму, абяцаныя рэсурсы не былі на самай справе даступныя).
• Regular status reports and "CYA" дакументацыі, якія падтрымлівалі нас (Кансультацыйная каманда) up.
• Згуртаваная каманда ўкаранення з членаў з кансалтынгавай арганізацыі (мая кампанія) і кліент.
• Дыстанцыйнае кіраванне камандай, in both a metaphorical and physical sense. The management team was focused on another large enterprise project and due to space constraints, Выканаўчая група была размешчана ў асобным будынку на тэрыторыі кампуса, down a hill and relatively far way from "civilization".

З прыблізна праз шэсць тыдняў засталося на праект бюджэту, мы (Выканаўчая група) knew that we were trouble. The contract said that we needed to deliver "Z". Even though the project is time & materials and even though we only promised "best efforts" даставіць Z і, хоць у нас была выдатная апраўданне адсутнічае дастаўкай … Сутнасць у тым, што яна была не вельмі добра — мы не збіраліся даставіць Z ў форме якасці, якія зрабілі б любы горды.

Прызнаючы гэта, мы пайшлі ў кіраванне і сказаў ім, што праект бюджэту будзе спажывацца да пэўнай даты і што мы былі не ў ладах з Z.

Буру міні выліўся на працягу бліжэйшых некалькіх дзён.

Дзень 1: Кіраўнічая каманда называе ў сваім складзе для спецыяльнага пасяджэння (мы, кансультантаў не запрашаюць). Contracts are printed and handed out to everyone and a line-by-line review ensues. Management puts the staff members on the defensive. I don’t think the phrase "Стакгольмскі сіндром" * На самай справе з'яўляецца * Б, but you get the picture. We’re a tight-knit group, у рэшце рэшт, і персанал працаваў з намі кансультантаў дзень, і выходзіць на працягу некалькіх месяцаў.

Дзень 2: Management calls another staff meeting. They feel a little better. They want options and ideas for moving forward. They realize there’s still six weeks remaining in the current project budget, which is still a decent bit of time. One of the action items: запланаваць сустрэчу з поўнай камандай рэалізацыі (уключаючы кансультантаў).

Дзень 5: Поўная група сустракаецца, constructive meeting ensues and a new achievable plan put into place. Even better, we’ve already begun discussing phase two and the client invites us to prepare proposals for that phase immediately.

Калі б мы чакалі, пакуль усяго тры тыдні заставаўся, ці нават горш, адна ці два тыдні, it would have been much different. Instead of a constructive meeting to re-align the project, мы былі б выцягваючы справаздачы аб стане, parsing the contract and reviewing old emails to justify this or that decision. We would have "won" but is it really "winning" У гэтым выпадку?

Так, калі ў вас ёсць, каб даць дрэнныя навіны, give it early. Bad news given late isn’t just bad, гэта жудасна.