Jeg har været konsulent for mange år nu, og som enhver erfaren konsulent ved, god kommunikation er en af de centrale søjler til vellykket levering af et projekt. Det er så indlysende, Det er virkelig næsten kedeligt at tale om. Dette er ikke et indlæg om generisk kommunikation. I stedet, Jeg skriver om den mørkere side af kommunikation — kommunikere dårlige nyheder.
Det er en selvfølge at give gode nyheder til klienten er gjort hele tiden, så ofte som muligt. Hvem ønsker ikke at give gode nyheder? Hvem kan ikke lide at høre gode nyheder?
På bagsiden, dårlige nyheder er ikke sjovt på alle. Jeg har altid kæmpet med dette. I de tidligere dage af min karriere, Jeg ville vide var noget galt med et projekt og i stedet for fortælle kunden, Jeg vil arbejde overtid for at forsøge at løse problemet. Jeg ville holde i skak mit hold til at arbejde hårdere. Det er en naturlig nok impuls til at tænke, at en super-menneskelige indsats kan redde dagen. Nogle gange virker det, nogle gange det ikke. Selv når det "virker" Det er ofte en blandet landhandel. Er kvaliteten af leverancen virkelig op til spec når centrale dele er blevet udviklet over flere 60 til 80 time uger?
Hvad er den bedste måde at håndtere dårlige nyheder? Svaret er: fortælle det tidligt. Må ikke vente indtil en uge før projektets budget vil blive forbrugt. Hvis du kender seks uger, at der simpelthen ikke tid nok til at levere nogle bit lovede funktionalitet, fortælle kunden lige der. Klienten kan blive ked af det (sandsynligvis vil), der kan være strafbart og beskyldninger og såre følelser. Men, Når følelser køle af, der er stadig seks uger tilbage på projektet. Seks uger er en god luns af tid. Der er tid til at justere planer, ændre tidsplaner, få bolden op på budgettet udvidelser (Held og lykke!) og bare generelt tage livtag med "fakta om jorden" og udarbejde en ny plan, der stadig resulterer i et vellykket projekt.
Sag i punkt: Jeg arbejder på et projekt, der er karakteriseret ved:
- T&E budget med et loft "ikke at overstige" dollar beløb.
- En "bedste bestræbelser vil blive gjort" love at levere X, Y og Z ved projektets afslutning.
- Manglende lovede nøgleressourcer på klientsiden. Disse midler blev ikke tilbageholdt med vilje, heller ikke for nogen "dårlige" grund, men de blev tilbageholdt.
- En gryende erkendelse som projektet bestået den halvvejs, at vi ikke ville være i stand til at levere "Z" (hovedsageligt fordi de lovede midler ikke var faktisk tilgængelige).
- Regelmæssige statusrapporter og "CYA" dokumentation, der støttede os (den konsulterende team) op.
- Stramt strikke implementering team med medlemmer fra den konsulterende organisation (min virksomhed) og klienten.
- Fjern ledelsesteam, i en fysisk forstand, metaforisk. Ledelsen fokuserede på en anden stor virksomhedsprojekt og på grund af pladsproblemer, implementeringsgruppen havde til huse i en separat bygning på campus, ned en hill og relativt langt fra "civilisation".
Med omkring seks uger tilbage på projektbudgettet, Vi (implementeringsgruppen) vidste, at vi var problemer med. Kontrakten sagde at vi skulle levere "Z". Selvom projektet er tid & materialer og selvom vi kun lovet "bedste bestræbelser" at levere Z og selv om vi havde stor begrundelse for manglende levering … den nederste linje er, at det ikke var ser godt ud — Vi var ikke til at levere Z i en figur en kvalitet, der ville gøre nogen stolt.
Anerkendelse af dette, Vi gik til forvaltning og fortalte dem, at projektets budget ville blive indtaget af en bestemt dato, og at vi var i problemer med Z.
En mini firestorm brød ud over de næste par dage.
Dag 1: Ledelsesteam kræver i sit personale for et særligt møde (Vi, Konsulenterne er ikke inviteret). Kontrakter er trykt og udleveres til alle og en linje for linje anmeldelse ensues. Ledelsen sætter medarbejderne i defensiven. Jeg tror ikke udtrykket "Stockholm-syndrom" er * faktisk * bruges, men du får billedet. Vi er en stram-strikke gruppe, Efter alt, og personalet har arbejdet med os konsulenter dag ind og ud i flere måneder nu.
Dag 2: Ledelse kræver et andet personalemøde. De føler sig lidt bedre. De ønsker muligheder og ideer til den videre. De er klar over der er stadig seks uger tilbage i det aktuelle projektbudget, der er stadig en anstændig lidt tid. En af action-genstande: planlægge et møde med fuld implementering team (herunder konsulenter).
Dag 5: Hele holdet mødes, konstruktivt møde ensues og en ny opnåelige plan indført. Endnu bedre, Vi har allerede begyndt at diskutere fase to og klienten opfordrer os til at forberede forslag til denne fase umiddelbart.
Hvis vi havde ventet indtil forblev bare tre uger, eller endnu værre, en eller to uger, Det ville have været meget anderledes. I stedet for et konstruktivt møde til at tilpasse projektet, Vi ville have været at trække ud statusrapporter, parsing kontrakten og gennemgang af gamle emails for at retfærdiggøre dette og afgørelsen. Vi ønsker ved at have "vundet" men er det virkelig "at vinde" i dette tilfælde?
Så, Hvis du er nødt til at give dårlige nyheder, give det tidligt. Dårlige nyheder sent i betragtning ikke bare dårligt, Det er forfærdeligt.
