Сум бил консултант за многу години и како и секој искусен консултант знае, good communication is one of the key pillars to the successful delivery of a project. Тоа е толку очигледно, it’s really almost boring to talk about. This isn’t a post about generic communication. Наместо, Јас пишувам за темната страна на комуникација — комуникација лоши вести.

Тоа подразбира дека давањето на добри вести на клиентот се прави цело време, as often as possible. Who doesn’t want to give good news? Who doesn’t like to hear good news?

На друга страна, bad news is no fun at all. I have always struggled with this. In the earlier days of my career, Јас ќе знам дека нешто не е криво со проект и наместо да кажува на клиентот, I would work longer hours to try and solve the problem. I would enjoin my team to work harder. It’s a natural enough impulse to think that a super-human effort can save the day. Some times this works, some times it does not. Even when it "works" it’s often a mixed bag. Is the quality of the deliverable really up to spec when key parts have been developed over several 60 да 80 час недели?

Што е најдобар начин да се справи со лоши вести? The answer is: tell it early. Don’t wait until one week before the project budget will be consumed. If you know six weeks out that there simply isn’t enough time to deliver some bit of promised functionality, tell the client right then and there. The client may get upset (веројатно ќе), there may be incriminations and accusations and hurt feelings. Но, кога емоциите се разладат, there’s still six weeks left on the project. Six weeks is a good chunk of time. There’s time to adjust plans, промени распоредот, добиете топка тркалање на буџетот екстензии (со среќа!) and just generally come to grips with the "facts on the ground" and devise a new plan that still results in a successful project.

Случај во точка: Јас работам на еден проект карактеризира со:

• Т&E budget with a capped "Not to exceed" долар износ.
• A "best efforts will be made" ветување да дава X, Y и Z до крајот на проектот.
• Lack of promised key resources on the client side. These resources were not withheld on purpose, nor for any "bad" Причината, но тие беа задржувани.
• A dawning realization as the project passed the half-way point that we were not going to be able to deliver "Z" (главно поради тоа што вети ресурси не биле всушност на располагање).
• Regular status reports and "CYA" документација што ни поддржани (консултантскиот тим) up.
• Тесно поврзана имплементација тим со членови составен од консалтинг организација (мојата компанија) и на клиентот.
• Далечни менаџерски тим, in both a metaphorical and physical sense. The management team was focused on another large enterprise project and due to space constraints, спроведувањето на тимот беше сместен во посебна зграда на кампусот, down a hill and relatively far way from "civilization".

Со околу шест недели оставена на буџетот на проектот, ние (спроведувањето на тимот) knew that we were trouble. The contract said that we needed to deliver "Z". Even though the project is time & materials and even though we only promised "best efforts" да дава Z и иако имавме голема оправданост за исчезнати испорака … во крајна линија е дека тоа не е во потрага добро — ние не се случува да се испорача Z во облик на квалитетот што ќе го направи секој горд.

Признавајќи го ова, отидовме на управување и им рече дека буџетот на проектот ќе се консумира од страна на одреден датум и дека сме биле во неволја со Z.

А огнената стихија мини изби во текот на следните неколку дена.

Ден 1: Менаџерскиот тим повици во својот персонал за специјален состанок (ние, консултантите не се поканети). Contracts are printed and handed out to everyone and a line-by-line review ensues. Management puts the staff members on the defensive. I don’t think the phrase "Стокхолм синдром" е * навистина * се користат, но ќе го добиете слика. We’re a tight-knit group, по сите, и персоналот е работа со нас консултанти ден во и надвор за неколку месеци, сега.

Ден 2: Management calls another staff meeting. They feel a little better. They want options and ideas for moving forward. They realize there’s still six weeks remaining in the current project budget, which is still a decent bit of time. One of the action items: закажеш состанок со целосна имплементација тим (вклучувајќи консултанти).

Ден 5: Комплетна тим се состанува, constructive meeting ensues and a new achievable plan put into place. Even better, we’ve already begun discussing phase two and the client invites us to prepare proposals for that phase immediately.

Ако ги чекавме додека само три недели остана, или уште полошо, една или две недели, it would have been much different. Instead of a constructive meeting to re-align the project, ние би биле тргнуваше статус извештаи, parsing the contract and reviewing old emails to justify this or that decision. We would have "won" but is it really "winning" во овој случај?

Така, ако треба да се даде лоши вести, give it early. Bad news given late isn’t just bad, тоа е ужасно.