Saya telah perunding bagi banyak tahun sekarang dan sebagai mana-mana perunding yang berpengalaman tahu, komunikasi yang baik adalah salah satu tonggak-tonggak utama kepada kejayaan penyampaian projek. Ia amat jelas, ianya benar-benar hampir membosankan untuk bercakap tentang. Ini bukan posting tentang generik komunikasi. Sebaliknya, Saya menulis tentang sisi gelap komunikasi — berkomunikasi berita buruk.
Ia pergi tanpa mengatakan bahawa memberi berita baik kepada pelanggan dilakukan sepanjang masa, seberapa kerap yang mungkin. Yang tidak mahu memberikan berita baik? Yang tidak mahu mendengar berita baik?
Pada sebelah flip, berita buruk ialah keseronokan tidak sekali. Saya sentiasa bergelut dengan ini. Di hari-hari awal kerjaya saya, Saya tahu ada sesuatu yang serba salah dengan projek dan bukannya memberitahu pelanggan, Saya bekerja lebih masa untuk mencuba dan menyelesaikan masalah. Saya akan menyuruh pasukan saya untuk bekerja lebih keras. Ia adalah dorongan yang cukup semulajadi untuk berfikir bahawa usaha manusia Super yang boleh menjimatkan hari. Beberapa kali ini kerja-kerja, beberapa kali ia tidak. Walaupun "kerjanya" Inilah sering beg campuran. Adalah kualiti boleh dihantar benar-benar sehingga bahagian spec apabila utama telah dibangunkan ke atas beberapa 60 kepada 80 minggu jam?
Apakah cara terbaik untuk menangani berita buruk? Jawapannya ialah: Beritahu awal. Jangan tunggu sehingga seminggu sebelum bajet projek akan dimakan. Jika anda tahu enam minggu menunjukkan bahawa semata-mata tidak ada masa yang cukup untuk memberikan sedikit beberapa fungsi yang dijanjikan, Beritahu pelanggan betul-betul kemudian sana. Pelanggan mungkin mendapat sakit (mungkin akan), mungkin ada incriminations dan tuduhan-tuduhan dan menyakiti perasaan. Tetapi, apabila emosi menyejukkan, Tiada masih enam minggu ditinggalkan untuk projek. Enam minggu adalah sebahagian baik masa. Ada masa untuk melaraskan rancangan, menukar jadual, mendapatkan bola bergolek sambungan bajet (nasib baik!) dan hanya pada umumnya datang untuk mengatasi dengan "fakta atas alasan" dan merangka satu rancangan baru yang masih menyebabkan sesuatu projek yang berjaya.
Kes di titik: Saya bekerja di sebuah projek dicirikan oleh:
- T&Bajet E dengan a dihadkan "tidak melebihi" jumlah dolar.
- Yang "sebaiknya akan dibuat" janji untuk menyampaikan X, Y dan Z menjelang akhir projek.
- Kekurangan sumber-sumber utama yang dijanjikan di pihak pelanggan. Sumber-sumber ini telah sengaja menyembunyikan, atau mana-mana "buruk" sebab, tetapi mereka telah ditahan.
- Kesedaran dawning sebagai projek lulus titik separuh jalan yang kita tidak akan mampu untuk menyampaikan "Z" (terutamanya kerana sumber-sumber yang dijanjikan tidak sebenarnya boleh didapati).
- Laporan status biasa dan "CYA" dokumentasi yang disokong kami (pasukan perunding) sehingga.
- Pasukan pelaksanaan ketat bersatu dengan ahli-ahli yang diambil daripada organisasi perundingan (syarikat saya) dan pelanggan.
- Pasukan pengurusan yang jauh, dalam kedua-dua pengertian metaphorical dan fizikal. Pasukan pengurusan adalah tertumpu pada projek syarikat besar yang lain dan kerana kekangan, pasukan pelaksanaan telah ditempatkan di bangunan berasingan di kampus, turun bukit dan cara yang agak jauh dari "tamadun".
Dengan kira-kira enam minggu lagi pada bajet projek, kita (pasukan pelaksanaan) tahu bahawa kita adalah masalah. Kontrak berkata bahawa kita perlu memberikan "Z". Walaupun projek ini masa & bahan-bahan dan walaupun kami hanya menjanjikan "sebaiknya" untuk menyampaikan Z dan walaupun kita mempunyai justifikasi yang baik untuk hilang penghantaran … garis bawah adalah bahawa ia tidak mencari yang baik — kita tidak akan menyampaikan Z dalam bentuk kualiti yang akan membuat sesiapa bangga.
Menyedari hakikat ini, kita pergi kepada pihak pengurusan dan memberitahu mereka bahawa bajet projek itu akan digunakan oleh tarikh tertentu dan kita berada dalam kesusahan dengan Z.
A kecelaruan mini meletus sejak beberapa hari akan datang.
Hari 1: Pasukan pengurusan panggilan dalam kakitangan untuk satu mesyuarat khas (kita, perunding tidak dijemput). Kontrak akan dicetak dan diedarkan kepada semua orang dan kajian semula ayat demi ayat yang Genting akan berlaku. Pengurusan meletakkan kakitangan defensif dalam. Saya tidak fikir ungkapan "Sindrom Stockholm" * sebenarnya adalah * digunakan, tetapi anda mendapat gambar. Harap Kumpulan ketat-merajut, selepas semua, dan kakitangan yang telah bekerja dengan kami perunding hari masuk dan keluar untuk beberapa bulan ini.
Hari 2: Pengurusan panggilan Mesyuarat kakitangan. Mereka berasa sedikit lebih baik. Mereka mahu pilihan dan idea-idea untuk melangkah ke hadapan. Mereka menyedari masih terdapat enam minggu yang tinggal di dalam belanjawan projek semasa, yang masih yang layak sedikit masa. Salah satu daripada perkara-perkara tindakan: jadual pertemuan dengan pasukan pelaksanaan penuh (termasuk perunding).
Hari 5: Pasukan penuh memenuhi, berikutan mesyuarat membina dan pelan boleh dicapai baru dimasukkan ke dalam tempat. Bahkan lebih baik, kami telah mula membincangkan fasa dua dan pelanggan menjemput kami untuk menyediakan cadangan-cadangan bagi fasa itu dengan serta-merta.
Jika kita menunggu sehingga hanya tiga minggu kekal, atau lebih teruk lagi, satu atau dua minggu, Ia sepatutnya jauh berbeza. Alih-alih Mesyuarat membina untuk menjajarkan semula projek tersebut, kami telah menarik keluar laporan status, penghuraian kontrak dan menilai e-mel yang lama untuk menjustifikasikan ini atau keputusan itu. Kami akan "menang" tetapi adalah ia benar-benar "memenangi" dalam kes ini?
Jadi, jika anda mempunyai untuk memberi berita buruk, memberi lebih awal. Berita buruk yang diberikan lewat tidak hanya buruk, ia adalah dahsyat.
