Unë kam qenë një konsulent për shumë vjet tani dhe si çdo konsulent me përvojë e di, good communication is one of the key pillars to the successful delivery of a project. Kjo është aq e qartë, it’s really almost boring to talk about. This isn’t a post about generic communication. Në vend të kësaj, Unë jam me shkrim në lidhje me anën e errët të komunikimit — komunikuar një lajm i keq.

Ajo shkon pa thënë se duke i dhënë lajmin e mirë për të klientit është bërë gjithë kohën, as often as possible. Who doesn’t want to give good news? Who doesn’t like to hear good news?

Në anën rrokullisje, bad news is no fun at all. I have always struggled with this. In the earlier days of my career, Unë do të di diçka ishte e shtrembër me një projekt dhe në vend të thënë klientin, I would work longer hours to try and solve the problem. I would enjoin my team to work harder. It’s a natural enough impulse to think that a super-human effort can save the day. Some times this works, some times it does not. Even when it "works" it’s often a mixed bag. Is the quality of the deliverable really up to spec when key parts have been developed over several 60 në 80 javë orë?

Cila është mënyra më e mirë për të trajtuar një lajm i keq? The answer is: tell it early. Don’t wait until one week before the project budget will be consumed. If you know six weeks out that there simply isn’t enough time to deliver some bit of promised functionality, tell the client right then and there. The client may get upset (ndoshta do), there may be incriminations and accusations and hurt feelings. Por, kur emocionet qetësohem, there’s still six weeks left on the project. Six weeks is a good chunk of time. There’s time to adjust plans, ndryshojë oraret e, të marrë topin kodrina në extensions buxhetore (fat i mirë!) and just generally come to grips with the "facts on the ground" and devise a new plan that still results in a successful project.

Rasti në pikën: Unë jam duke punuar në një projekt të karakterizuar nga:

• T&E budget with a capped "Not to exceed" Shuma e dollar.
• A "best efforts will be made" premtim për të ofruar X, Y dhe Z deri në fund të projektit.
• Lack of promised key resources on the client side. These resources were not withheld on purpose, nor for any "bad" arsye, por ata u ndalur.
• A dawning realization as the project passed the half-way point that we were not going to be able to deliver "Z" (kryesisht për shkak se burimet e premtuara nuk ishin në fakt në dispozicion).
• Regular status reports and "CYA" Dokumentacioni që na mbështeti (Ekipi konsultuar) up.
• Ekipi i fort thur zbatimi me anëtarët e tërhequr nga organizata konsulente (kompania ime) dhe klienti.
• Ekipi i menaxhimit të largët, in both a metaphorical and physical sense. The management team was focused on another large enterprise project and due to space constraints, ekipi i zbatimit u strehuar në një ndërtesë të veçantë në kampus, down a hill and relatively far way from "civilization".

Me afërsisht gjashtë javëve të mbetur në buxhetin e projektit, ne (ekipi i zbatimit) knew that we were trouble. The contract said that we needed to deliver "Z". Even though the project is time & materials and even though we only promised "best efforts" për të ofruar Z dhe edhe pse kemi pasur justifikim i madh për të humbur dorëzimin … Shkarko fund është se ajo nuk ishte në kërkim të mira — ne nuk ishin duke shkuar për të ofruar Z në një formë një cilësi që do ta bënte dikush krenar.

Duke njohur këtë, shkuam për menaxhimin dhe u tha atyre se buxheti i projektit do të konsumohen nga një datë të caktuar dhe se ne ishim në telashe me Z.

Një stuhi mini shpërtheu gjatë ditëve të ardhshme.

Ditë 1: Ekipi menaxhues thërret në stafin e tij për një takim të posaçëm (ne, konsulentët nuk ftohen). Contracts are printed and handed out to everyone and a line-by-line review ensues. Management puts the staff members on the defensive. I don’t think the phrase "Stockholm Syndrome" është përdorur * në fakt *, por ju merrni foto. We’re a tight-knit group, në fund të fundit, dhe stafi ka punuar me ne konsulentët në ditë dhe jashtë për disa muaj tani.

Ditë 2: Management calls another staff meeting. They feel a little better. They want options and ideas for moving forward. They realize there’s still six weeks remaining in the current project budget, which is still a decent bit of time. One of the action items: të planifikojë një takim me ekipin zbatimi i plotë (Konsulentët e përfshirë).

Ditë 5: Ekipi i plotë i plotëson, constructive meeting ensues and a new achievable plan put into place. Even better, we’ve already begun discussing phase two and the client invites us to prepare proposals for that phase immediately.

Po të kishim pritur derisa vetëm tri javë mbetën, ose edhe më keq, një ose dy javë, it would have been much different. Instead of a constructive meeting to re-align the project, ne do të kishim qenë të tërhequr nga raportet e statusit, parsing the contract and reviewing old emails to justify this or that decision. We would have "won" but is it really "winning" në këtë rast?

Kështu, në qoftë se ju duhet të jepni lajme të këqija, give it early. Bad news given late isn’t just bad, ajo është e tmerrshme.