ฉันได้รับเป็นที่ปรึกษาสำหรับปีขณะนี้มากมาย และเป็นที่ปรึกษามีประสบการณ์รู้, การสื่อสารที่ดีเป็นหลักสำคัญเพื่อส่งมอบความสำเร็จของโครงการหนึ่ง. มันชัดดังนั้น, ก็น่าเบื่อจริง ๆ เกือบจะพูดคุยเกี่ยวกับ. นี้ไม่ได้ลงรายการบัญชีเกี่ยวกับการสื่อสารทั่วไป. แทน, ผมเขียนเกี่ยวกับด้านความเข้มของการสื่อสาร — การแจ้งข่าวร้าย.

มันไปโดยไม่บอกว่า ทำให้ นำข่าวดีไปยังไคลเอ็นต์ได้ตลอดเวลา, บ่อยครั้งที่สุด. ที่ไม่ต้องการให้ข่าวดี? ใครไม่ชอบฟังข่าวดี?

ทางด้าน flip, ข่าวร้ายก็คือ ไม่สนุกเลย. ฉันจะได้ต่อสู้กับนี้. ในวันก่อนหน้าของอาชีพของฉัน, จะรู้สิ่งที่ถูกเป๋ กับโครงการ และการแทนที่ ของไคลเอ็นต์การแจ้ง, จะทำงานต่อชั่วโมง และพยายามแก้ปัญหา. ฉันจะ enjoin ทีมของฉันทำงานหนัก. มันเป็นกระแสธรรมชาติพอคิดว่า ความพยายามมนุษย์เตอร์รุ่นสามารถบันทึกวัน. บางครั้งงานนี้, บางครั้งมันไม่ได้. แม้ "การทำงาน" ก็มักจะเป็นถุงผสม. จะได้รับการพัฒนาคุณภาพของที่สิ่งที่จัดส่งจริง ๆ ถึงส่วนข้อมูลจำเพาะเมื่อคีย์ผ่านหลาย 60 ถึง 80 ชั่วโมงสัปดาห์?

วิธีดีที่สุดเพื่อจัดการกับข่าวร้ายคืออะไร? คำตอบคือ: บอกก่อน. อย่ารอจนกระทั่งหนึ่งสัปดาห์ก่อนที่จะใช้งบประมาณโครงการ. ถ้าคุณทราบว่าหกสัปดาห์เห็นว่า เพียงไม่มีเวลาพอที่จะส่งบิตบางฟังก์ชันตามสัญญา, แจ้งลูกค้านั้น. ไคลเอ็นต์อาจได้รับเสีย (คงจะ), อาจมีคำขอและ incriminations และทำร้ายความรู้สึก. แต่, เมื่ออารมณ์เย็นปิด, มียังหกสัปดาห์ทิ้งโครงการ. หกสัปดาห์เป็นท่อเวลาดี. มีเวลาในการปรับแผน, เปลี่ยนแปลงกำหนดการ, รับลูกบอลกลิ้งบนส่วนขยายของงบประมาณ (โชคดี!) และ grips กับข้อเท็จ "จริงบนพื้นดินโดยทั่วไปแล้วเพิ่งมา" และประดิษฐ์แผนใหม่ที่ยังคง ผลโครงการประสบความสำเร็จ.

Case in point: ฉันกำลังทำงานในโครงการโดย:

• T&งบประมาณ E capped "ไม่เกิน" ยอดเงินดอลลาร์.
• แบบ "พยายามจะทำ" สัญญาการส่งมอบ X, Y และ Z โดยจุดสิ้นสุดของโครงการ.
• ขาดทรัพยากรสำคัญตามสัญญาบนฝั่งไคลเอ็นต์. ทรัพยากรเหล่านี้ถูกหักใน, หรือ สำหรับการร้าย"" เหตุผล, แต่พวกเขาถูกหัก.
• การรับรู้ dawning เป็นโครงการส่งผ่านจุดสะเทินที่เราไม่ได้ไปเพื่อให้สามารถจัดส่ง "Z" (ส่วนใหญ่เนื่องจากทรัพยากรตามสัญญาไม่มีอยู่จริง).
• รายงานสถานะปกติและ "CYA" เอกสารประกอบที่สำรองข้อมูลเรา (ทีมงานให้คำปรึกษา) ค่า.
• แน่นถักทีมงานนำกับสมาชิกในการดึงจากองค์กรให้คำปรึกษา (บริษัทของฉัน) และไคลเอ็นต์.
• ทีมงานบริหารไกล, ในทั้งทางกายภาพ และเชิงเปรียบเทียบความรู้สึก. ทีมผู้บริหารได้เน้นโครงการขนาดใหญ่ขององค์กรอื่น และเนื่อง จากข้อจำกัดของพื้นที่, ทีมใช้งานถูก housed ในการแยกอาคารบริเวณ, ลงเป็นเนินเขาและวิธีที่ค่อนข้างไกลจาก "อารยธรรม".

มีประมาณหกสัปดาห์เหลือในงบประมาณโครงการ, เรา (ทีมใช้งาน) รู้ว่า เรามีปัญหา. สัญญาว่า เราต้องส่ง "Z". ถึงแม้ว่าโครงการเป็นเวลา & วัสดุและถึง แม้ว่าเราตามสัญญา "พยายามเท่านั้น" Z การนำส่ง และแม้แต่ อย่างไรก็ตามเราได้จัดชิดขอบที่ยอดเยี่ยมสำหรับการจัดส่งที่ขาดหายไป … ประเด็นคือ ว่า มันไม่ได้ดูดี — เราไม่ได้ไปส่ง Z ในรูปร่างที่มีคุณภาพซึ่งจะทำให้ทุกคนภาคภูมิใจ.

จดจำนี้, เราไปจัดการ และบอกว่า จะใช้งบประมาณโครงการตามวันที่ที่แน่นอน และว่า เรากำลังแย่กับ Z.

Firestorm ขนาดเล็กได้ระเบิดไปไม่กี่วันถัดไป.

วัน 1: การจัดการทีมเรียกในคลอดสำหรับการประชุมพิเศษ (เรา, ที่ปรึกษาได้รับคำเชิญ). สัญญาจะพิมพ์ และส่งออกไปยังทุกคน และตรวจทานบรรทัดโดยบรรทัดการ์ตูน. จัดการทำให้พนักงานที่รับการ. ผมไม่คิดว่า วลี "ซินโดรม Stockholm" คือ * จริง * ใช้, แต่คุณได้รับรูปภาพ. เรากลุ่มแน่น knit, ท้ายที่สุด, และเจ้าหน้าที่ยังเคยร่วมงานกับเราที่ปรึกษาวันสำหรับหลายเดือนขณะนี้เข้าและออก.

วัน 2: จัดการเรียกประชุมทีมงานอื่น. พวกเขารู้สึกดีขึ้นเล็กน้อย. พวกเขาต้องเลือกและคิดก้าวไปข้างหน้า. พวกเขารู้ว่า ยังมีคงเหลือในงบประมาณของโครงการปัจจุบันหกสัปดาห์, ซึ่งจะยังความดีกัน. รายการการกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง: ตารางเวลาการประชุมกับทีมงานนำเต็มรูปแบบ (รวมทั้งที่ปรึกษา).

วัน 5: ทีมงานเต็ม meets, การ์ตูนสร้างสรรค์ประชุม และวางแผนใหม่ทำได้ในสถานที่. แม้ดีกว่า, เราได้เริ่มคุยเฟสสอง และเชิญลูกค้าเราจัดทำข้อเสนอในระยะนั้นทันที.

ถ้าเราได้คอยจนกว่ายังคงอยู่เพียงสามสัปดาห์, หรือแม้แต่แย่กว่า, หนึ่ง หรือสองสัปดาห์, ก็จะได้รับแตกต่างกันมาก. แทนการประชุมที่สร้างสรรค์อีกครั้งจัดโครงการ, เราจะได้ถูกดึงออกจากรายงานสถานะ, แยกสัญญาและตรวจสอบอีเมล์เดิมในการนี้หรือตัดสินใจที่. เราจะได้ "รับรางวัล" แต่คือมันจริง ๆ "ชนะ" ในกรณีนี้?

ดังนั้น, ถ้าคุณต้องให้ข่าวร้าย, ให้มันก่อน. ข่าวร้ายที่รับสายไม่เสียเพียง, มันน่าเกลียด.