許多年現在已經一名顧問，並擔任任何經驗豐富的顧問知道, 良好的溝通是一個專案的成功交付的關鍵支柱之一. 它是如此的明顯, 它是真的幾乎無聊談談. 這不是一般的通信篇. 相反, 我正在寫關於通信的陰暗的一面 — 傳達壞消息.

不用說給用戶端的好消息做所有的時間, 盡可能多. 誰不想給好消息? 誰不喜歡聽到的好消息?

另一面, 壞消息一點都不好玩. 總是糾結過這. 在我的職業生涯的早期日子, 我想知道的東西留下了道道一個專案，而不是告訴用戶端, 我會工作更長的時間來試圖解決這個問題. 我會吩咐我的團隊努力工作. 它是一種足夠自然衝動想超人類的努力可以保存一天. 有時這作品, 有時它並不. 即使它"工作" 它往往是喜憂參半. 是的可交付結果真的到規範時關鍵區段品質已在幾個 60 自 80 小時數周?

最佳的方式來處理壞消息是什麼? 答案是: 早告訴. 不要等到一周之前將消耗專案預算. 如果你知道六個星期了，只是沒有足夠的時間來提供一些承諾功能, 就在那時告訴用戶端. 用戶端可能會生氣 (可能會), 可能有罪名和指控，傷害感情. 但, 當情緒降溫, 在該專案上那裡剩仍然六個星期. 六個星期是時間的一塊很好. 還有時間來調整計畫, 更改時程表, 拿到球滾動預算擴展 (祝你好運!) 只是一般來到地上的 「 事實對付" 和制定新的計畫，仍會導致一個成功的專案.

典型的例子: 我的工作專案的特點:

• T&一個上限"不超過 E 預算" 美元數額.
• "盡最大努力將作出" 承諾提供 X, Y 和 Z 的專案結束.
• 缺乏承諾的關鍵資源，在用戶端上. 這些資源不被故意隱瞞, 不為任何壞"" 原因, 但他們被扣.
• 作為該專案的一種曙光實現通過中途指出，我們不會為了能夠提供"Z" (主要是因為承諾的資源並不實際可用).
• "氰和常規狀態報表" 支援我們的文檔 (諮詢團隊) 向上.
• 緊緊地與來自諮詢組織的成員針織實施團隊 (我的公司) 和用戶端.
• 遙遠的管理團隊, 隱喻和物理意義上說. 管理團隊是側重于另一個大型企業的專案以及由於空間的限制, 實施團隊被安置在校園裡的獨立建築, 下的山和相對較遠的方式，從"文明".

大約六個星期，專案預算上留下的, 我們 (實施團隊) 知道我們是麻煩. 合同說，我們需要提供"Z". 即使專案是時間 & 材料，即使我們只承諾"盡最大努力" 為了提供 Z，甚至儘管我們不得不缺少交付大理由 … 底線是它並不看起來很好 — 我們不會在形狀中會使人感到自豪的品質提供 Z.

認識到這一點, 我們去了管理，並告訴他們專案預算會佔用的某一日期，而我們則在 Z 的麻煩.

迷你風暴爆發在接下來的幾天.

一天 1: 管理團隊中的一次特別會議及其工作人員呼叫 (我們, 顧問公司都沒有被邀請). 列印合同併發放到每個人都和-逐行審查接著而來. 管理人員成員放在防守上. 我不認為這句話 "斯德哥爾摩綜合征" 是 ＊ 其實 ＊ 使用, 但你得到的圖片. 我們是一個緊密的團體, 畢竟, 和工作人員一直與美國顧問每天進進出出的幾個月現在.

一天 2: 管理調用另一工作人員會議. 他們感覺好一點. 他們想要的選項和想法向前. 他們意識到，仍然是當前的專案預算中剩餘的六個星期, 這是仍然體面一點時間. 行動專案之一: 安排與充分執行團隊會議 (包括顧問).

一天 5: 全隊符合, 建設性的會議隨後和一個新的可行計畫投入的地方. 甚至更好, 我們已經開始討論第二階段和用戶端邀請我們準備階段立即建議.

如果我們已經等到仍然是 3 周前剛, 更糟的是, 一個或兩個星期, 本來多不同. 而不是一次建設性的會議，重新調整該專案, 我們將會有被拉出的狀態報表, 解析合同和複習舊的郵件來證明這或那的決定. 我們會有"贏了" 但它真的"贏得" 在這種情況下?

所以, 如果你必須放棄壞消息, 早給它. 給出了遲到的壞消息並不只是壞, 它是一種痛苦.