Аз съм бил консултант за много от години, сега и всички опитни консултант знае, добрата комуникация е един от ключовите стълбове за успешното предоставяне на проект. Това е толкова очевидно, Това е наистина почти скучно да се говори за. Това не е пост за обща комуникация. Вместо това, Пиша това, за по-тъмна от страна на комуникация — съобщаване на лоши новини.

Разбира, че дава добри новини на клиента се извършва цялото време, толкова често, колкото е възможно. Кой не иска да даде добра новина? Кой не обича да чуя добрата новина?

В страна на обръщане, Лошата новина е не е забавно на всички. Винаги съм се бореше с това. В по-ранните дни на моята кариера, Аз ще знам, нещо е awry с проект и вместо на клиента за неговия, Ще работят повече часове да се опита и решаване на проблема. Бих заповядват моя екип да работи по-усилено. Това е достатъчно естествен импулс да се мисли, че е супер усилие може да спаси деня. Понякога това работи, няколко пъти тя не. Дори когато "работи" Тя често е смесена торба. Е качеството на доставка наистина до spec, когато основните части са били разработени през няколко 60 за да 80 час седмици?

Какво е най-добрият начин да се справят с лоши новини? Отговорът е: да го кажа по-рано. Не чакайте до една седмица преди бюджета на проекта ще се консумира. Ако знаете шест седмици, че там просто не е достатъчно време, за да достави някои малко от обещаните функционалност, кажете на клиента точно тогава и там. Клиентът може да се разстрои (вероятно ще), може да има престъпни състави и обвинения и наранени чувства. Но, Когато емоции хладен на разстояние, има все още шест седмици ляво по проекта. Шест седмици е добро парче от времето. Има време да се приспособи планове, промяна на разписания, Получете топката търкаляне на разширения на бюджета (На добър час!) и общо дойде до ръчките с "фактите на земята" и да измислят нов план, който все още води до успешен проект.

Случай: Аз съм работи по даден проект се характеризира с:

• Т&E бюджет с таван "да не превишава" долар сума.
• "Най-добър усилия" обещават да доставят x, Y и z на проекта края.
• Липсата на обещаните ключови ресурси от страна на клиента. Тези ресурси не са били удържани нарочно, нито за всеки "лошо" причина, но те са били удържани.
• Новите реализация като проекта преминали точката наполовина, че сме били няма да може да доставя "Z" (основно защото обещаната ресурси не са реално налични).
• Състоянието на редовни отчети и "CYA" документация, която обезпечените с нас (консултантска отбор) нагоре.
• Плътно ги прилагане отбор с членове, от организацията на консултиращата (Моята фирма) и на клиента.
• Отдалечено управление на екип, в двете метафори и физически смисъл. Мениджърският екип е фокусира върху друг големи проекта предприятието и поради пространството ограничения, екипа на изпълнение е разположена в отделна сграда на Университета, хълм и относително далеч начин от "цивилизация".

С приблизително шест седмици на бюджета на проекта, Ние (екипа на изпълнението) Знаех, че сме били проблеми. Договор, каза, че трябваше да достави "Z". Въпреки че проектът е време & материали и въпреки, че ние само обещава "усилия" да се доставят z и дори и че ние е голямо обосновка за липсващи на доставката … долната линия е, че не изглеждат добре — Ние не щеше да достави z във фигура с качество, което би направило никого горд.

Признавайки това, Ние заминава за управление и им казва, че бюджета на проекта ще бъде консумирано от определена дата и че сме в беда с z.

Мини firestorm, излязъл през следващите няколко дни.

Ден 1: Управленски екип налага в своя персонал за специално събрание (Ние, не са поканени консултанти). Договорите са отпечатани и раздадени на всички и ред от линия преглед произтича. Управление поставя членовете на персонала на отбранителни. Аз не мисля, че фразата "Стокхолмски синдром" е ° всъщност ° използва, но вие получите картинката. Ние сме плътно плета група, Все пак, и персонала е бил работи с нас консултанти ден в и извън в продължение на няколко месеца сега.

Ден 2: Управление призовава друг персонал заседание. Те се чувстват малко по-добре. Те искат варианти и идеи за преместване напред. Те осъзнават, има още шест седмици, останали в на текущия бюджет за проект, което е все още достойни малко време. Един от елементите за действие: планиране на събрание с пълното прилагане отбор (включително консултанти).

Ден 5: Екипът отговаря, конструктивна среща произтича и нов постижими план пуснати на място. Дори по-добре, Ние вече сме започнали обсъждане втора фаза и клиента ни кани да подготвят предложения за тази фаза веднага.

Ако сме имали чакал до останаха само три седмици, или дори по-лошо, една или две седмици, би било много по-различно. Вместо на конструктивен заседание за повторно привеждане в съответствие на проекта, Ние би била дърпане, отчети за състоянието, разбор на Договора и преглеждане на стари имейли, за да оправдае това или това решение. Ние ще имаме "спечели" но е това наистина "печели" в този случай?

Така, Ако трябва да се даде лоши новини, Дай го по-рано. Лоши новини изпратено със закъснение не е просто лош, това е ужасно.