He estat un consultor per a molts d'anys i com qualsevol consultor experimentat sap, bona comunicació és un dels pilars claus d'èxit entrega d'un projecte. És tan obvi, és realment gairebé avorrit parlar. Això no és un post sobre comunicació genèric. En canvi, Estic escrivint sobre el costat més fosc de la comunicació — comunicar males notícies.

Cal dir que donant bones notícies al client es realitza tot el temps, tan sovint com sigui possible. Qui no vol donar bones notícies? Qui no li agrada escoltar bones notícies?

D'altra banda, males notícies és gens de diversió gens. Sempre he lluitat amb aquest. En els primers dies de la meva carrera, Em vols saber que alguna cosa era Tort amb un projecte i en comptes de dir al client, Podria treballar més hores per tractar de resoldre el problema. Em vols prohibir el meu equip de treballar més. És un impuls natural prou a pensar que un esforç sobrehumanes pot salvar el dia. Algunes vegades això treballa, algunes vegades no. Fins i tot quan "funciona" sovint és una bossa de barreja. És la qualitat de la lliurable realment fins a peces especificacions quan clau s'han desenvolupat sobre diversos 60 per 80 hores setmanals?

Què és la millor manera de manejar la mala notícia? La resposta és: dir que des del principi. No espereu fins una setmana abans el projecte de pressupost serà consumit. Si sabeu sis setmanes que simplement no prou temps per lliurar alguna mica de funcionalitat promès, dir el client llavors i allà. El client pot enutjar (probablement es), hi pot haver incriminations i les acusacions i ferir els sentiments. Però, Quan les emocions refrescar, hi ha sis setmanes encara queda en el projecte. Sis setmanes és un bon tros de temps. Hi ha temps per adaptar els plans de, canvi horaris, obtenir la pilota rodant en les extensions de pressupost (bona sort!) i en general només vénen a enfrontar els fets"sobre el terreny" i elaborar un nou pla que encara resulta en un projecte exitós.

Cas en punt: Estic treballant en un projecte es caracteritza per:

• T&Pressupost E amb un restringia "no excedeixi" quantitat de dòlars.
• Un "millor es procurarà" promesa de lliurar X, Y i Z final del projecte.
• Manca de recursos claus promès al costat del client. Aquests recursos no van ser retingut a propòsit, ni per qualsevol mal"" raó, però ells van ser retingut.
• Una realització Alba com el projecte passat el punt de mig camí que no anàvem a ser capaços d'oferir "Z" (principalment perquè els recursos promès no estaven realment disponibles).
• Informes estatals regulars i "CYA" documentació que ens recolzat (l'equip de consultoria) cap amunt.
• Estretament Unit equip implementació amb membres extretes de la consultoria d'organització (la meva empresa) i el client.
• Equip directiu llunyà, en un sentit metafòric i física. L'equip directiu es va centrar en un altre projecte de gran empresa i a causa de les limitacions d'espai, l'equip d'execució era situat en un edifici independent al campus, avall un turó i relativament llunyà camí de "civilització".

Amb aproximadament sis setmanes va deixar en el projecte de pressupost, hem (l'equip d'implantació) sabia que estàvem problemes. El contracte va dir que necessitàvem repartir "Z". Tot i que el projecte és el moment & material i tot i que només podem prometre "millors esforços" repartir Z i fins i tot encara que hem tingut gran justificació de falta el lliurament … la conclusió és que això no estava mirant bon — no anàvem a repartir Z en una forma d'una qualitat que faria algú orgullós.

Reconeixent-hi, ens vam anar a la gestió i els va dir que el projecte de pressupost vols ser consumit per una data determinada i que estàvem en problemes amb Z.

Va esclatar una tempesta mini durant els propers pocs dies.

Dia 1: Equip directiu crida al seu personal per a una reunió especial (hem, els assessors no estan convidats). Contractes són impreses i lliuren a tothom i sobrevé una revisió de la línia per línia. Gestió posa els membres del personal a la defensiva. No crec que la frase "Síndrome d'Estocolm" és * fet * utilitzades, però apareix el quadre. Som un grup unida, després de tot, i el personal ha estat treballant amb nosaltres consultors de dia i surten per uns quants mesos ara.

Dia 2: Gestió demana una altra reunió del personal. Senten una mica millors. Volen opcions i idees per avançar. S'adonen que encara hi ha sis setmanes restants en el pressupost del projecte actual, que és encara un decent mica de temps. Un dels elements d'acció: programar una reunió amb l'equip execució completa (incloent consultors).

Dia 5: Equip complet compleix amb, sobrevé reunió constructiva i un nou pla assolible posat en marxa. Fins i tot millor, ja he començat a discutir fase dos i el client ens convida a preparar propostes per a aquesta etapa immediatament.

Si havia esperem fins que es va mantenir només tres setmanes, o pitjor encara, una o dues setmanes, hauria estat molt diferent. En comptes d'una reunió per tornar a alinear el projecte constructiu, ens vols han estat traient informes d'estatus, el contracte d'analitzar i revisar e-mail vells per justificar aquesta o aquella decisió. Haguessin "guanyat" però és realment "guanyant" en aquest cas?

Així, Si has de donar males notícies, donar-li aviat. Mala notícia donada tard no és només dolent, és horrible.