He estado un consultor para un montón de años y como cualquier Consultor experimentado sabe, la buena comunicación es uno de los pilares fundamentales para la entrega exitosa de un proyecto. Es tan obvio, es realmente casi aburrido hablar de. Esto no es un post acerca de la comunicación genérica. En su lugar, Estoy escribiendo sobre el lado oscuro de la comunicación — comunicar malas noticias.

Hace falta decir que dar buenas noticias al cliente se realiza todo el tiempo, tan a menudo como sea posible. Quién no quiere dar buenas noticias? Que no le gusta escuchar buenas noticias?

En el otro lado, malas noticias no es divertido en absoluto. Siempre he luchado con esto. En los inicios de mi carrera, Sabría que algo andaba mal con un proyecto y en vez de decirle al cliente, Que trabajaría más horas para tratar de solucionar el problema. Prohibir mi equipo a trabajar más duro. Es un impulso bastante natural pensar que un esfuerzo súper humano puede salvar el día. Algunas veces esto funciona, algunas veces no lo. Incluso cuando "funciona" a menudo es un grupo heterogéneo. Es la calidad de la entrega realmente hasta piezas Especificaciones cuando clave se han desarrollado durante varios 60 Para 80 horas a la semana?

¿Cuál es la mejor manera de manejar malas noticias? La respuesta es: Dile temprano. No esperes hasta una semana antes de que el presupuesto del proyecto será consumido. Si conoces a seis semanas que allí simplemente no es suficiente tiempo para entregar un poco de funcionalidad prometida, decirle al cliente justo allí y. El cliente puede se molestan (Probablemente será), puede haber incriminaciones y acusaciones y herir los sentimientos. Pero, Cuando se enfríen las emociones, allí queda aún seis semanas en el proyecto. Seis semanas es una buena parte del tiempo. Hay tiempo para ajustar los planes, cambiar los horarios, Haz rodar el balón de las extensiones de presupuesto (Buena suerte!) y venir a los apretones con los "hechos sobre el terreno en general" y elaborar un nuevo plan que todavía los resultados en un proyecto exitoso.

En este caso: Estoy trabajando en un proyecto caracterizado por:

• T&Presupuesto E con un tapado "no exceda de" cantidad en dólares.
• Un "mejores se realizarán esfuerzos" promete entregar X, Y y Z por final del proyecto.
• Falta de recursos claves prometidas por parte del cliente. Estos recursos no fueron retenidos a propósito, ni ningún mal"" razón, Pero ellos fueron retenidos.
• Una realización amanecer como el proyecto pasado el punto medio que no íbamos a ser capaces de entregar "Z" (principalmente porque los recursos prometidos no eran realmente disponibles).
• Informes de estado regular y "CYA" documentación que nos apoyaron (el equipo de consultores) hasta.
• Muy unida equipo de implementación con miembros de la organización de consultoría (mi compañía) y el cliente.
• Equipo directivo lejanas, en un sentido metafórico y físico. El equipo directivo se centró en otro proyecto de gran empresa y por limitaciones de espacio, el equipo de implementación fue construido en un edificio separado en el campus, abajo de una colina y relativamente lejos de la "civilización".

Con aproximadamente seis semanas en el presupuesto del proyecto, nos (el equipo de implementación) sabía que teníamos problemas para. El contrato dijo que teníamos que entregar "Z". A pesar de que el proyecto es tiempo & materiales y aunque sólo habíamos prometido "mejores esfuerzos" entregar Z e incluso aunque tuvimos gran justificación para la falta de la entrega … la conclusión es que no ve bien — No íbamos a entregar Z en forma de una calidad que haría orgulloso a cualquiera.

Reconociendo este hecho, Fuimos a la gestión y les dije que se consumiría el presupuesto del proyecto por una fecha determinada y que estábamos en problemas con Z.

Una mini tormenta estalló en los próximos días.

Día 1: Equipo directivo llama en su personal para una reunión especial (nos, No se invitan a los consultores). Contratos son impresos y entregados a todo el mundo y sobreviene una revisión línea por línea. Administración pone al personal a la defensiva. No creo que la frase "Síndrome de Estocolmo" es * realmente * usado, Pero tienes la foto. Somos un grupo muy Unido, Después de todo, y el personal ha estado trabajando con nosotros Consultores día entrando y saliendo por varios meses.

Día 2: Gestión convoca otra reunión de personal. Se sienten un poco mejor. Quieren opciones e ideas para seguir adelante. Se dan cuenta que todavía hay seis semanas restantes en el presupuesto actual del proyecto, que es todavía un decente poco de tiempo. Uno de los elementos de la acción: programar una reunión con el equipo de implementación completa (incluyendo consultores).

Día 5: Cumple con equipo completo, sobreviene la reunión constructiva y un posible nuevo plan puesto en marcha. Mejor aún, ya hemos empezado discutiendo la fase dos y el cliente nos invita a preparar propuestas para esa fase inmediatamente.

Si hubiesemos esperado hasta que quedaron sólo tres semanas, o peor aún, una o dos semanas, hubiera sido muy diferente. En lugar de una reunión constructiva para realinear el proyecto, habría sido sacar informes de estado, analizar el contrato y revisar correos electrónicos antiguos para justificar este o esa decisión. Habría "ganado" Pero es realmente "ganando" en este caso?

Por lo tanto, Si tienes que dar malas noticias, dar temprano. Malas noticias da tarde no es sólo malo, es horrible.