Sono stato un consulente per un sacco di anni e come qualsiasi consulente esperto SA, una buona comunicazione è uno dei pilastri fondamentali per la realizzazione di un progetto. È così evidente, è davvero quasi noioso parlare. Questo non è un post su comunicazione generica. Invece, Sto scrivendo sul lato più oscuro della comunicazione — comunicare cattive notizie.

Va da sé che dà la buona notizia al cliente è fatto tutto il tempo, quanto più possibile. Chi non vuole dare la buona notizia? Chi non piace sentire buone notizie?

Il rovescio, cattive notizie non è divertente a tutti. Ho sempre lottato con questo. Nei giorni precedenti della mia carriera, Vorrei sapere che qualcosa era storto con un progetto e invece di dire al client, Che avrei lavorato più ore per cercare di risolvere il problema. Sarebbe ingiunge a mio team a lavorare di più. È un impulso abbastanza naturale pensare che un super-umano sforzo può salvare il giorno. Alcune volte questo funziona, alcune volte non è così. Anche quando "funziona" spesso è un miscuglio. È la qualità del risultato finale è davvero all'altezza di parti specifiche quando chiave sono stati sviluppati sopra parecchie 60 A 80 ore settimanali?

Qual è il modo migliore per gestire le cattive notizie? La risposta è: Dillo presto. Non aspettare fino ad una settimana prima che si consumerà il budget di progetto. Se sai sei settimane che semplicemente non c'è abbastanza tempo per consegnare alcuni bit di funzionalità promesso, dire al client lì e subito. Il client può ottenere sconvolto (probabilmente sarà), potrebbe esserci incriminazioni e accuse e ferire i sentimenti. Ma, Quando emozioni rinfrescarsi, C'è ancora sei settimane sinistra sul progetto. Sei settimane è un buon pezzo di tempo. C'è tempo per adattare i piani di, Modifica orari, ottenere la palla su estensioni di bilancio (Buona Fortuna!) e in generale venire alle prese con i "fatti sul terreno" e di elaborare un nuovo piano che ancora si traduce in un progetto di successo.

Fattispecie: Sto lavorando su un progetto caratterizzato da:

• T&Bilancio E con una ridotta "da non superare" importo in dollari.
• Un "migliori sforzi saranno" promessa di consegnare X, Y e Z di fine del progetto.
• Mancanza di risorse chiave promesse sul lato client. Queste risorse non sono state ritenute di proposito, né per alcun male"" motivo, ma essi sono stati trattenuti.
• Una realizzazione albeggiante come progetto superato il punto a metà strada che non stavamo per essere in grado di fornire "Z" (soprattutto perché le risorse promesse non erano effettivamente disponibili).
• Rapporti di stato normale e "CYA" documentazione che noi sostenuta (il team di consulenza) fino.
• Strettamente maglia team di implementazione con membri disegnati dall'organizzazione di consulenza (la mia azienda) e il cliente.
• Team di gestione distante, sia in senso fisico e metaforico. Il team di gestione è stato focalizzato su un altro progetto di grande impresa e a causa di vincoli di spazio, il team di implementazione è stato ricavato in un edificio separato nel campus, giù per una collina e un senso relativamente lontano dalla "civiltà".

Con circa sei settimane a sinistra il budget di progetto, Abbiamo (il team di implementazione) sapeva che eravamo guai. Il contratto ha detto che dovevamo consegnare "Z". Anche se il progetto è ora & materiali e anche se abbiamo solo promesso "migliori sforzi" a consegnare Z e anche però abbiamo avuto grande giustificazione per mancare la consegna … la linea di fondo è che non stava guardando bene — non stavamo andando a consegnare Z a forma di una qualità che farebbe chiunque orgoglioso.

Riconoscendo questo, Siamo andati a gestione e ha detto loro che il budget di progetto sarebbe essere consumato entro una certa data e che eravamo nei guai con Z.

Una mini tempesta scoppiata durante i prossimi giorni.

Giorno 1: Gestione squadra chiama nel suo staff per un incontro speciale (Abbiamo, i consulenti non sono invitati). I contratti sono stampati e distribuiti a tutti e ne consegue una recensione di riga. Gestione mette i membri del personale sulla difensiva. Non credo che la frase "Sindrome di Stoccolma" è * realmente * usato, ma si ottiene l'immagine. Siamo un gruppo affiatato, Dopotutto, e il personale ha lavorato con noi consulenti giorno dentro e fuori da diversi mesi ormai.

Giorno 2: Gestione chiama un'altra riunione del personale. Si sentono un po' meglio. Che vogliono idee e opzioni per lo spostamento in avanti. Capiscono che c'è ancora sei settimane rimanenti nel budget del progetto corrente, che è ancora decente po ' di tempo. Uno degli elementi di azione: pianificare una riunione con la squadra piena attuazione (compresi i consulenti).

Giorno 5: Completo team incontra, incontro costruttivo ensues e un nuovo piano realizzabile messo in atto. Ancora meglio, Noi abbiamo già cominciato a discutere la fase due e il client ci invita a preparare proposte per quella fase immediatamente.

Se noi avessimo aspettato fino a tre settimane è rimasto, o peggio ancora, una o due settimane, sarebbe stato molto diverso. Invece di un incontro costruttivo per ri-allineare il progetto, ci sarebbe stato tirando fuori i rapporti sullo stato, l'analisi del contratto e rivedere vecchie email per giustificare questa o quella decisione. Avremmo "vinto" ma è davvero "vincente" in questo caso?

Così, Se devi dare cattive notizie, dare presto. Brutta notizia data in ritardo non è solo male, è orribile.