Es esmu bijis konsultants daudz gadiem, tagad un kā jebkurš pieredzējis konsultants zina, laba komunikācija ir viens no galvenajiem pīlāriem veiksmīgu piegādi projektam. Tas ir tik acīmredzams, tas ir tiešām gandrīz garlaicīgi, lai runātu par. Tas nav ziņu par vispārēju komunikāciju. Tā vietā, Esmu rakstiski par komunikācijas tumšākas pusē — sazinoties sliktas ziņas.

Pats par sevi saprotams, sniedzot labas ziņas klientam tiek veikta visu laiku, cik bieži vien iespējams. Kurš nevēlas dot labas ziņas? Kas nepatīk dzirdēt labas ziņas?

Par flip side, sliktās ziņas ir vispār nav jautri. Man vienmēr ir cīnījušies ar šo. Iepriekšējās dienās manā karjerā, Es zinu, kaut ko greizi ar projektu un nevis stāsta klients, Varētu strādāt garākas stundas, lai mēģinātu novērst problēmu. Tas liek mana komanda strādāt grūtāk. Tas ir loģiski impulss domāt, ka super-cilvēka pūles var ietaupīt dienā. Reizēm tas darbojas, reizēm tā nav. Pat tad, ja tas "darbojas" tas bieži vien ir jaukts maisā. Ir kvalitātes iesniedzamo dokumentu tiešām līdz spec, kad galvenās daļas ir izstrādājuši pār vairākiem 60 lai 80 stundu nedēļas?

Kāds ir labākais veids, kā apstrādāt sliktās ziņas? Atbilde ir: pastāstiet to agri. Nav jāgaida, kamēr vienu nedēļu pirms projekta budžeta tiks patērēti. Ja jūs zināt, ka sešām nedēļām, tur vienkārši nav pietiekami daudz laika, lai sniegtu dažas mazliet solīto funkcionalitāti, noteikt klienta tiesības tad un tur. Klients var saņemt sajukums (droši vien būs), var būt apsūdzības un apsūdzībām un aizvainojusi. bet, kad emocijas atvēsināties, tur ir vēl sešas nedēļas pa kreisi pie projekta. Sešas nedēļas ir laba rieciens laika. Nav laika, lai pielāgotu plānu, mainīt grafiku, saņemt bumbu ritošā uz budžeta paplašinājumi (Lai veicas!) un tikai kopumā nākt uz rokturi ar zemes fakti"" un izstrādā jaunu plānu, kas joprojām rada veiksmīgu projektu.

Punktā, gadījumā: Es esmu strādā pie projekta, kas raksturo:

• T&E budžets ar apvilkti "nav, lai nepārsniegtu" dolāros.
• "Vislabāk tiks pieliktas" solījumu sniegt X, Y un Z pēc projekta beigām.
• Trūkums solīto galvenajiem resursiem klienta pusē. Šie resursi netiek netika slēpts ar nolūku, ne visiem "slikti" iemesls, taču tie netika slēpts.
• Dawning realizācija kā projekts nodots pusceļa punktu, kas mums nav gatavojas spēs sniegt "Z" (galvenokārt tāpēc, ka solīto resursu nebija faktiski pieejami).
• Regulāras statusa atskaites un "CYA" dokumentācija, kas atbalstīja mūs (konsultāciju komanda) uz augšu.
• Cieši adīt ieviešanas komandas biedrus, kas novilkta no konsultāciju uzņēmuma (mans uzņēmums) un klientu.
• Attālā vadība, metaforisko un fiziskā nozīmē. Vadības komanda bija vērsta uz citu lielo uzņēmumu projektu un telpu trūkuma dēļ, ieviešanas komanda tika izmitināti atsevišķā ēkā pilsētiņā, uz leju kalns un samērā tālu ceļu no "civilizācijas".

Ar aptuveni sešas nedēļas, pa kreisi uz projekta budžeta, mēs (ieviešanas komanda) zināja, ka mēs esam nepatikšanas. Līguma teica, ka mums vajadzēja nogādāt "Z". Pat tad, ja projekts ir laiks & materiāli un pat, ja mēs tikai solīja "centieniem" piegādāt Z un pat gan mums bija liels pamatojums trūkst piegāde … bottom line ir tas, ka tas nav meklējat labu — mums nav gatavojas piegādāt Z formas kvalitāti, kas būtu kāds lepns.

Atzīstot šo, mēs devāmies uz pārvaldību un viņiem teicu, ka budžeta projekts būtu patērē līdz noteiktam datumam un ka mums bija problēmas ar Z.

Mini firestorm izcēlās pār tuvāko dienu laikā.

Diena 1: Vadības komanda aicina tās darbiniekiem par īpašu sanāksmi (mēs, konsultanti nav aicinājis). Drukātos un izsniedza visiem līgumiem un rindu pa rindai pārskata var apsvērt. Pārvaldes personāla locekļiem uzliek aizsardzības. Es nedomāju, ka frāze "Stokholmas sindroms" ir * faktiski * izmantot, bet jums attēlu. Mēs esam saspringts adīt grupa, visbeidzot, un darbiniekiem ir strādājusi kopā ar mums konsultanti dienā, un ārā jau vairākus mēnešus tagad.

Diena 2: Pārvaldība prasa citu darbinieku sanāksme. Viņi jūtas mazliet labāk. Viņi vēlas iespējas un idejas par virzās uz priekšu. Viņi sapratīs, ka tur ir vēl sešas nedēļas, paliekot pašreizējā projekta budžeta, kas ir vēl pienācīgas mazliet laika. Viens no darbību vienumiem: ieplānot sapulci ar pilnīgu īstenošanu komanda (tajā skaitā konsultantu).

Diena 5: Pilna komanda tiekas, konstruktīva tikšanās var apsvērt un ieviest jaunu plānu sasniedzamo. Vēl labāk, mēs jau esam sākuši apspriest divas fāzes un klients aicina mūs, lai sagatavotu priekšlikumus par šo posmu nekavējoties.

Ja mēs gaidīja, līdz palika tikai trīs nedēļas, vai vēl ļaunāk, vienu vai divas nedēļas, tas būtu bijis daudz neatšķīrās. Tā vietā, lai konstruktīvi sanāksmē atkārtoti saskaņot projekta, mēs būtu atstājuši statusa atskaites, parsing līgumu un veco e-pastiem, lai attaisnotu šīs vai šo lēmumu pārskatīt. Mēs būtu "uzvarējis" bet tas tiešām "uzvar" Šajā gadījumā?

Tik, Ja jums ir sliktas ziņas, arī tā ir agri. Sliktas ziņas, kas iesniegts ar nokavēšanos, nav tikai slikti, tas ir briesmīgi.