Я был консультантом на много лет теперь и как любой опытный консультант знает, хорошая коммуникация является одним из ключевых элементов успешной доставки проекта. Это настолько очевидно, Это действительно почти скучно говорить о. Это не сообщение о общие коммуникации. Вместо этого, Я пишу о темная сторона связи — общение плохие новости.

Само собой разумеется, что давая хорошие новости к клиенту делается все время, как можно чаще. Кто не хочет дать хорошие новости? Кто не любит услышать хорошие новости?

На оборотной стороне, плохая новость заключается не весело на всех. Я всегда боролся с этим. В более ранних дней моей карьеры, Я знаю, что-то криво с проектом и вместо того чтобы говорить клиент, Я хотел бы работать больше часов, чтобы попробовать и решить проблему. Я бы запрещать моей команде работать. Это достаточно естественный импульс думать, что супер-человеческих усилий может сохранить день. Иногда это работает, несколько раз он не. Даже когда он «работает" Это часто смешанный мешок. Это качество результата действительно до спецификации, когда ключевые части были разработаны в течение нескольких 60 Кому 80 часов в неделю?

Что такое лучший способ обработки плохие новости? Ответ: Скажите это рано. Не ждите до одной недели, прежде чем будет потребляться бюджет проекта. Если вы знаете, шесть недель, что там просто не достаточно времени, чтобы доставить некоторые бит обещанных функциональности, Расскажите клиенту тут. Клиент может получить расстроен (вероятно, будет), Там может быть квалификацию и обвинения и обиды. Но, Когда эмоции охладиться, осталось еще шесть недель на проект. Шесть недель это хороший кусок времени. Есть время скорректировать планы, изменить расписание, получить мяч прокатки на бюджет расширений (Удачи!) и просто вообще вступить в борьбу с «фактами на местах" и разработать новый план, который по-прежнему приводит к успешной реализации проекта.

Дело в точке: Я работаю над проектом, характеризуется:

• T&E бюджет с capped» не должна превышать" сумма в долларах.
• «Все усилия будут предприниматься" обещают доставить X, Y и Z к концу проекта.
• Отсутствие обещанных ключевых ресурсов на стороне клиента. Эти ресурсы не были удержаны с целью, ни каких-либо «Bad" Причина, но они были удержаны.
• Рассветная реализации проекта прошли полпути, мы были не собираюсь быть в состоянии доставить «Z" (главным образом потому, что обещанные ресурсы не были действительно доступны).
• Регулярные отчеты и «CYA" Документация, что поддержали нас (консультационная группа) вверх.
• Плотно вязать команды с членов из консалтинговой организации (Моя компания) и клиент.
• Команды дистанционного управления, в метафорической и физическом смысле. Управленческая команда была сосредоточена на другой проект крупных предприятий и из-за нехватки места, Группа реализации был размещен в отдельном здании на территории кампуса, вниз холма и сравнительно далеко путь от «цивилизации».

Примерно шесть недель на бюджет проекта, Мы (Группа реализации) знал, что мы были неприятности. Контракт сказал, что нам необходимо доставить «Z». Несмотря на то, что проект является время & материалы и даже несмотря на то, что мы только обещали «максимальные усилия" чтобы доставить Z и даже хотя мы имели большое оправдание для отсутствующих доставки … Суть в том, что он не смотрел хорошей — Мы не собирались доставить Z в форме качество, что бы кто-нибудь гордый.

Признавая это, Мы пошли к управлению и сказал им, что проект бюджета будет потребляться к определенной дате, и что мы были в беде с Z.

Бурю мини-вспыхнули в ближайшие несколько дней.

День 1: Управленческая команда называет в своих сотрудников для Специального совещания (Мы, не приглашаются консультанты). Контракты печатаются и раздавали всем, и наступает построчно обзор. Руководство ставит сотрудников в обороне. Я не думаю, что фраза "Стокгольмский синдром" Это * фактически * используется, но вы получаете изображение. Мы-сплоченная группа, В конце концов, и персонал работает с нами консультантов день и выходить на несколько месяцев теперь.

День 2: Управления вызывает еще одно совещание сотрудников. Они чувствуют себя немного лучше. Они хотят варианты и идеи для продвижения вперед. Они понимают, что есть еще шесть недель, оставшихся в текущий бюджет проекта, которая является до сих пор достойной немного времени. Один из элементов действий: запланировать встречу с командой в полном объеме (включая консультантов).

День 5: Полная команда встречает, конструктивная встреча вытекает и новый план достижимых положить на место. Еще лучше, Мы уже начали обсуждать второй этап, и клиент предлагает нам подготовить предложения для этого этапа, немедленно.

Если бы мы ждали пока остается всего три недели, или даже хуже, одна или две недели, было бы сильно отличается. Вместо конструктивного совещания для повторного согласования проекта, Мы бы потянув, отчеты о состоянии, разбор контракт и обзор старые письма, чтобы оправдать то или иное решение. Мы бы «выиграл" но он действительно "выигрывает" в этом случае?

Таким образом, Если у вас есть дать плохие новости, Дайте ему рано. Плохие новости, учитывая поздно не просто плохо, Это ужасно.