我已经很多年了现在有一名顾问，作为任何有经验的顾问知道, 良好的沟通是一个项目的成功交付的关键支柱之一. 它是如此的明显, 它是真的几乎无聊谈谈. 这不是一般的通信篇. 相反, 我正在写关于通信的黑暗一面 — 传达坏消息.

不用说好消息给客户端并完成所有的时间, 尽可能多. 谁不想给好消息? 谁不喜欢听到的好消息?

在另一面, 坏消息一点都不好玩. 总是纠结过这. 在我的职业生涯的早期日子, 我就知道有人出岔子与一个项目，而不是告诉客户端, 我会工作更长的时间来试图解决这个问题. 我会吩咐我的团队努力工作. 它是一种足够自然冲动想超人类的努力可以保存一天. 有时这作品, 有时它并不. 即使它"工作" 它往往是喜忧参半. 是的可交付结果真的到规范时关键部分质量已在几个 60 自 80 小时周?

处理坏消息的最佳方式是什么? 答案是: 早告诉. 不要等到一周之前将消耗项目预算. 如果你知道六个星期了，只是没有足够的时间来提供一些承诺功能, 就在那时告诉客户端. 客户端可能会生气 (可能会), 可能有罪名和指控，伤害感情. 但, 当情绪冷静下来, 在该项目上那里剩仍然六个星期. 六个星期是时间的一块很好. 还有时间来调整计划, 更改日程安排, 拿到球滚动预算扩展 (祝你好运!) 和只是一般正视与在地面上的事实"" 和制定新的计划，仍会导致一个成功的项目.

典型的例子: 我正在研究的特点是一个项目:

• T&E 预算与上限"不超过" 美元数额.
• "最佳将作出努力，" 保证提供 X, Y 和 Z 的项目的结束.
• 缺乏承诺的关键资源，在客户端上. 这些资源不被故意隐瞒, 也没有任何"坏" 原因, 但他们被扣留.
• 作为该项目曙光实现传递的中途点，我们不会能提供"Z" (主要是因为所承诺的资源不是实际可用).
• 定期状态报告和"就学" 支持我们的文档 (咨询团队) 向上.
• 与来自咨询组织的成员紧密编织实施团队 (我的公司) 和客户端.
• 遥远的管理团队, 隐喻和物理意义上说. 管理团队是侧重于另一个大型企业的项目以及由于空间的限制, 实施团队被安置在一所独立建筑在校园, 下一个小山和相对较远的方式从"文明".

与大约六个星期离开项目预算, 我们 (执行团队) 知道我们是麻烦. 合同说，我们需要提供"Z". 即使项目是时间 & 材料，即使我们只承诺"尽最大努力" 交付 Z，甚至我们虽然缺少交付大理由 … 底线是，它并不看起来很好 — 我们不会提供 Z 形状中质量的会让人感到骄傲.

认识到这一点, 我们去管理，并告诉他们，项目预算由某一特定日期会被消耗掉，而我们则在 Z 的麻烦.

迷你风暴爆发在接下来的几天里.

一天 1: 管理团队中及其工作人员的一次特别会议呼叫 (我们, 顾问公司未受邀). 打印合同并发放到每个人都和-逐行审查接着而来. 管理人员成员放在防守上. 我不认为这句话 "斯德哥尔摩综合征" 是 * 实际上 * 使用, 但是你图片. 我们是一个紧密的团体, 毕竟, 和工作人员一直与我们顾问每天进进出出的几个月现在.

一天 2: 管理调用另一工作人员会议. 他们感觉好一点. 他们想要的选项和想法向前. 他们意识到，仍然是当前的项目预算中剩余的六个星期, 这是仍然体面一点时间. 行动项目之一: 附表充分执行团队会议 (包括顾问).

一天 5: 完整团队开会, 建设性的会议随后和一个新的可行计划投入的地方. 甚至更好, 我们已经开始讨论第二阶段和客户端邀请我们准备阶段立即建议.

如果我们等到依然是只是三个星期, 甚至更糟, 一周或两周, 本来多不同. 而不是一次建设性的会议，重新调整该项目, 我们将会被拉出状态报告, 解析合同和复习旧的邮件来证明这或那的决定. 我们会有"赢了" 但它真的"赢了" 在这种情况下?

所以, 如果你要让坏消息, 早给它. 给出了迟到的坏消息并不只是坏, 它很可怕.